于傳統(tǒng)代理商、服務商而言，在目前的時代和市場變化中，生存空間越來越小。過去粗放式的經營方式，無法適應現代化的發(fā)展訴求。如果依然按照十年前、五年前的傳統(tǒng)方式不變，商家的盈利能力、乃至生存能力都面臨極大的挑戰(zhàn)。

“如何持續(xù)營運，進行公司治理，包括處理好上下游合作關系，保持公司未來的成長性，是一個關于決策價值的思考課題?！北本┎┬胚_有限公司董事長周克非表示，解決這個課題的方法論，博信達給出的答案是，提高效率。

近幾年，流量不僅成為各行各業(yè)的熱詞，同時也成為公司乃至一個企業(yè)發(fā)展的決定性因素。一切以流量為中心，成為各企業(yè)發(fā)展的原則和出發(fā)點。

“相對而言，傳統(tǒng)代理商公司對流量的把握相對被動，尤其在轉化方面效率低下。但實際上，流量少不代表沒有，包括國美等傳統(tǒng)家電賣場，依然有一定的流量，只是轉化率低?！敝芸偙硎荆c互聯網公司相比，以家電為代表的傳統(tǒng)商家和傳統(tǒng)商貿公司最大的痛點不是沒有流量，而是流量的轉化效率低。

效率低給企業(yè)發(fā)展帶來瓶頸?；蛟S短期內并沒有顯出效率低下的影響，但一年、兩年長此以往，效率低造成的浪費，低成本變成了高成本，資源投放不準等弊端將成為影響公司發(fā)展的桎梏。

“2018年，博信達開始著手進行提升效率的改革。改進以來，每年公司都有收獲。以技師崗位為例，我們對技師的理解與很多公司有所不同。技師不僅僅是服務內容，而是重要的私域流量入口。有些傳統(tǒng)公司沒有技師團隊和服務能力，就沒有這個機會。對于博信達而言，300多人的服務團隊和改造優(yōu)化后的信息化服務平臺，包括服務商、家裝、工長就是我們最大的私域流量機會入口，抓住機會并用好，可以最大化的進行價值和效率的雙核轉化?！?/p>

博信達的提效，一切以服務為核心和切入口，以服務資源和信息化平臺為依托，以內部組織結構的調整為前提。

博信達的結構性調整，圍繞渠道、組織、人才、激勵和產品展開，核心宗旨是通過組織內部提效從而提高營運效率。

周總強調，提效不是簡單的倒逼，而是專業(yè)能力的改善提升，包括博信達的財務組織結構，都是調整的一部分，很多企業(yè)的調整具有局部性，而博信達的調整強調全局性和服務性。

提效非全局不能破局。

目前很多企業(yè)的改革，圍繞業(yè)務為核心展開，周總反復強調博信達的改革不談業(yè)務，而是結構和思想、思維方式的改革。作為代理商，處于供應鏈的中間環(huán)節(jié)，單純的業(yè)務調整無法跳出“局”，依然以“局中人”的眼光和思維談改革和運營，會出現“身在此山中”的破局乏力。跳出局，以全局眼光看待改革，才能破局。

所謂服務性，是博信達的一切改革均帶有服務屬性。

目前很多企業(yè)對人員和團隊的要求非常多，很多一線人員在做非本職工作，占用了大量的專業(yè)時間和專業(yè)資源，造成人力和資源的浪費。按照周總的服務邏輯，業(yè)務人員應該將時間投入到市場，技師應該將自己的工作時間交給并服務好用戶，延長入戶服務時間、增加和用戶面對面的交流溝通，而非全員將大量時間花費在手機上。

為了實現服務提效，博信達通過平臺優(yōu)化，釋放更多勞動資源，讓全員有更多時間進行客戶服務，進而提高轉化效率。過去，博信達的網格化管理是一名銷售人員配備十名技師提供服務。進行平臺優(yōu)化之后，在原有的網格化基礎上，提出“顧問合伙人”制，一名銷售人員配備10~20名技師為其和本轄區(qū)內用戶提供服務， 成本不變的基礎上進行效率的提升。

改革后的“顧問合伙人”效果非常明顯。2021年，“顧問合伙人”為博信達實現了幾千萬的創(chuàng)收。

結構性調整的另一個維度，是公司分層。

過去，博信達的戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)術的總負責人是董事長。現在戰(zhàn)略和運營負責人為業(yè)務團隊，業(yè)務團隊以賦能為職責，以提高專業(yè)度為己任，在公司內部進行拉通。

具體而言，博信達的分層在于弱化體系和弱化部門，將業(yè)務進行模塊化劃分，采用“戰(zhàn)區(qū)”劃分形式，應對市場的快速變化，以“戰(zhàn)區(qū)”為單位對市場變化做出快速反應，從而綜合提高公司整體作戰(zhàn)能力。

2018年，博信達的改革關鍵詞是支持；2019年，關鍵詞變成了協(xié)同；2020年和2021年，博信達改革發(fā)展的關鍵詞是結構。通過平臺提升，全員轉思想、轉能力。現在博信達內部，已經不再談管理，而是講支持，談價值。“過去，我們談管理制，講監(jiān)督和把控，造成公司各個環(huán)節(jié)脫節(jié)?，F在，整個公司不再談管理，而是講支持，進行業(yè)務模塊化和分層化，全員為服務用戶提供支持和賦能。通過平臺信息化釋放勞動力，同時各個業(yè)務環(huán)節(jié)不脫節(jié)高效銜接，從而實現全員效率提升。”周總強調，博信達的提效改革，是先支持、再協(xié)同的結果，過程是內部結構的改善和優(yōu)化。

實際上，博信達的結構性改革具有普適性，包括在友商公司的試運營和推廣，也取得了卓有成效的效果。通過博信達模式的輸出，兩年時間友商公司實現了超千萬的增收。

周總表示，博信達模式的成功，具有一定的前提條件，最重要的，是在運營a.o.史密斯的過程中形成了一定的服務積累和高標準的服務體系，包括高度統(tǒng)一的服務認知。目前，博信達的產品結構調整同樣遵循a.o.斯密斯的產品矩陣進行豐富，包括廚電和集成項目的上馬和推進，并發(fā)揮著高效性和高品質化的服務動能。

而從支持到協(xié)同，不僅是博信達改革的關鍵詞，也是有著同樣改革目標的傳統(tǒng)代理商企業(yè)需要解決的首要問題。

改革面臨著現實困難，老板的決心和經營理念的認同，是博信達模式成功的前提?！坝绕涫抢砟畹恼J同，博信達模式在輸出過程中，包括在跨區(qū)域的試行中，我們幫助當地團隊補短板、調結構，從而實現良性運營，最關鍵的是對方要對我們的理念和價值觀高度認同并達成一致。博信達理論上具備改革的體系化基礎；實踐上有嘗試并成功的案例，但成功的前提，一定是建立在思想統(tǒng)一基礎上的深度過程服務?！?/p>

在周總看來，博信達模式的成功，具有一定的可復制性，但前提一定是對企業(yè)發(fā)展價值觀的一致性。在此基礎上，改革成功還有兩個重要的關鍵點，第一，對代理商公司有規(guī)?；螅大w量在一個億以上的公司，具備改革的軟硬件支撐，同時公司發(fā)展到上億規(guī)模的確處于再發(fā)展的瓶頸期，博信達在走過的二十年企業(yè)發(fā)展道路上，面臨上億之后的再發(fā)展門檻并通過改革得以有效解決；第二，“改革不僅是生意的短期行為。”周總反復強調，改革是長線，并不僅僅是渠道、市場和公司業(yè)務的調整，而是具有整體性、全局性和發(fā)展性的營運行為，決策價值即代理商價值和企業(yè)價值，這是值得整個家電代理商思考的群體課題。